［原创］没有伙伴的商业和没有伙伴的职业，都是不幸的！
Unfortunately
0、 什么是伙伴？这里仅指职业关系里的伙伴。我们一直在实践中苦苦探寻答案，却不断在试错中走了弯路，甚至屡屡付出巨大成本和惨痛代价。其实，决定“伙伴关系”的核心要素并非做事、感情、利益等，而是价值观。即：伙伴是价值观一致的共同体（2人以上的个体）。
1、 如何成为伙伴？在酒桌、饭桌、会议桌、办公桌上都无法成为伙伴，在电话、短信、微信、邮件里也无法成为伙伴，在分工、合作、分享、点赞时亦难以成为伙伴，即便夫妻关系、血缘关系、同学同乡同事朋友关系、股东关系、客户关系也不是伙伴关系……如上所述，伙伴是价值观一致的共同体，因此只有经历了深度的价值观沟通、遵循了共同的价值观规则和实施了和谐的价值观行动，这三者缺一不可时才能成为伙伴。
2、 伙伴关系有性别、年龄、出身、学历、信仰、资历、单位（所在机构组织）、职级、职位、时间、空间（包括地理空间、物理空间和互联网空间等）的限制吗？伙伴关系也是普通的人际关系，通常不存在上述限制，但须是人之间的关系（即排除了各种对物关系），在职业关系里只要是价值观一致的共同体，不论何种外在差别均不影响伙伴关系的存在及价值。
3、 伙伴关系重要吗？因人而异。对于个体的人而言，伙伴关系并不是必需的，部分人可能一生都不需要伙伴关系，就像灵魂契合的真爱并不是每对恋人或夫妻都执着追求和深度需要的。但是，对于部分人而言，在职业关系或其他关系之中就会上升到追求和构建伙伴关系，因为这是他们对人际关系的一种定位、需要和目标，并且伙伴关系是一种高效交流、整体自律和一致行动的重要组织机制。
4、 伙伴关系有差别吗？肯定有差别。首先，伙伴关系因“目标”而异，这取决于每个人对职业关系的定位；其次，伙伴关系因“职责”而异，这取决于共同体对职业关系的分工；再次，伙伴关系因“结果”而异，这取决于伙伴对共同体的贡献（价值）；最后，也是最核心、最重要和最有价值的，就是伙伴关系因“行动”而异，这取决于伙伴的勇气、智慧和行为。
［原创］伙伴关系的致命隐患：用“会做什么”替代“该做什么”
伙伴关系区别于工作关系或合作关系
在职业领域，伙伴关系是深层的人际关系，其起步于浅层的工作关系（之所以“浅层”是因为门槛较低和结果导向）。但是，伙伴关系是有别于工作关系的，在一个工作单位里人与人之间即使不投缘也可以合作或者必须合作，这就是工作关系；而伙伴关系需要具有远超工作关系的价值观契合。
在职业人际交互层面，伙伴关系是有别于合作关系的，合作者未必是职业伙伴。合作关系也并不一定是工作关系，有时可能是一种交友关系，有时也可能是一种“爱的关系”（例如爱好或喜好）。
因此，在职业舞台上，把同事、合作者等同于伙伴是不准确的，此类“关系混淆”也容易造成相互预期偏差、工作烦恼、职业焦虑和矛盾积怨。尤其是对管理者而言，不宜在企业组织内部把伙伴关系进行“盲目地泛化”或“严苛地收缩”，这两种极端方式都不利于组织效率和团队和谐。在共同体之中，每位伙伴究竟“该做什么”，这是非常考验管理者和伙伴成员的“试金石”。
伙伴关系的入口：分离出自己的任务（使命）
伙伴关系的最大考验是“行动”，即“该做什么”和“在做什么”。在职场上，很不可取的是“卖方思维”（如何将自己的东西卖出去），即按照“会做什么”来评判自己在共同体之中的角色、位置、作用和任务（使命），这其实是一种寻求认可的心理，常会产生格格不入和怀才不遇的尴尬心境。因此，伙伴成员在共同体之中分离出自己的任务（使命），这是伙伴关系的入口和前提。
在企业管理实践中，每个共同体的战略和战术是动态调整的，因此伙伴关系的内部分工及目标导向也是时常变化的，这就需要伙伴成员能够默契地找到自己的职责位置和核心任务。
1、对共同体而言，伙伴们“同心合力”是核心目标，但是战略战术的及时沟通不可能涵盖到所有人、所有流程环节和所有展业情形，因此企业文化的价值观契合就是至关重要的，这就是以不变应万变的伙伴默契。
2、对伙伴成员而言，按照企业文化的基准价值观找准自己的位置并分离出自己的任务（使命），这对个体提升、团队协作和共同体和谐都是至关重要的。即：一方面，需要明确自己“该做什么”以符合共同体的一致目标；另一方面，也需要不断检视自己“在做什么”以符合共同体的分工协作文化。
3、在上述过程中，管理者的角色和作用是非常关键的——既要“管”好自己、又要“理”顺团队。即：一方面，管理者是战略战术和企业文化的“传达枢纽”，应管住自己的眼、嘴、手，不能干涉其他伙伴成员的任务（使命），也不能在核心问题上偏离主线（方向型的表率作用很重要）；另一方面，管理者是团队分工协作的组织者、指挥者、协调者和纠偏者，应该协助伙伴成员明晰自己“该做什么”和“在做什么”。
伙伴关系的分歧：“共同体混淆”和“逾越任务边界”
1、“共同体感觉”就是伙伴之间相互默契的理念共鸣。在市场化的商业跋涉过程中，问题、困难和压力都是“家常便饭”，因此“他律”远不如“自律”、“自发”远不如“自觉”，每位伙伴成员都把他人看作伙伴并能够从中感到“自己有位置”的状态，这就是共同体的和谐状态。此种“共同体感觉”是伙伴成员获得“幸福”人际关系的最重要指标，也是成就“归属感+价值力”这一自我实现路径的最核心动力，并且能够把“对自己的执著”变成“对他人的贡献”。但是，在团队建设的实践中，我们时常不得不直面伙伴成员陷入“共同体错觉”的问题，例如把自己所在团队这个共同体“曲解成”行业共同体、小圈子利益联盟的共同体、本质不同的彼共同体等，从而陷入了任务（使命）的错判和评判标准的错乱。
2、伙伴只有归属于共同体才能建立起相对稳定的人际关系连结，因此归属感是伙伴关系的必要条件（而非充分条件或者充要条件）。在职业关系里，归属感也不是生来就有、信手拈来的东西，而是需要伙伴成员通过行动去获得的。如果一个成员把自己视为共同体的过客、观察家、学习者（而非融入者、参与者、贡献者），则该成员就没有真正的共同体感觉、也不会接纳自己在共同体之中的角色和位置、更难以在共同体之中发挥信赖和贡献的深层作用，此时的伙伴关系就是“虚构的”。古语里的“人在曹营心在汉”就形象地说明了归属感缺失的严重问题，即团队成员的有形之身在此共同体里，其实无形之神（内心或精神）则在彼共同体里。
3、在一个组织共同体之中，团队负责人的“指挥引导者”角色是至关重要的，其性格特质的正能量（例如九型人格之中的健康状态）就是组织前进的源源动力；相反，其性格特质的负能量（例如九型人格之中的不健康状态）就是组织陷入困境甚至出现溃败的导火索。因此，团队负责人更应时时警醒自己“该做什么”而非“会做什么”（亦包括热衷做什么或者擅长做什么），并及时做好自我检讨——避免陷入“对自己的执著”而沉湎其中和难以自拔，更关键的是找准“自己的位置”并且避免自己滑向“一味拘泥于认可欲求的人”。在共同体之中，管理者应该深度归属于其中，在勇气、价值观、行动力、自控力等方面发挥示范和引导作用，确保时刻站在职业共同体的立场上进行思考、行动、配置时间和整合资源，而谨防迷失于其他弱相关的非职业共同体范畴对自己的任务（使命）进行错判。
4、伙伴成员如果一味按照别人的期待展开行动，这对其本人可能显得相对轻松——把自己托付给别人并且在别人铺好的轨道上往往不会迷路（减少了抉择风险且降低了冒险成本），但对职业共同体而言则是问题多多且隐患重重——伙伴成员之间的横向关系被扭曲成纵向关系以及团队的上进心和创新力均可能减弱。此时的伙伴成员也易于把共同体缩限于内部个别人之间的关系，这也是一种有问题的“共同体混淆”状态，其所作所为难免逾越真正的任务边界（甚至可能出现道德风险或违规行为），毕竟别人的期待不可能始终与共同体的价值观和义利观保持一致。
5、伙伴成员有时也会陷入一种“廉价的优越”（不必深思努力的臆想型优越情结），即一种很忙碌很辛苦但时常偏航的低效行动状态，或者是一种避重就轻、事倍功半和自我安慰的边缘化努力状态。这其实是一种置身事外和保守观望的“共同体混淆”状态，即伙伴成员在共同体之中的归属感在降低，并且逐渐把共同体看作是其他人的共同体（而非是自己也深深融入其中的共同体）。此时的伙伴成员也可能会把自己的辛苦状态（主要是心理精神层面的承压状态）假想成一种行动状态（似乎也在努力过程中尽力了），但这其实是一种“职业谎言”——回避自己应负的职业任务（使命）而企图设立种种借口来混淆共同体的分工协作目标，并且也是缺乏职业自立、勇气和职业精神的自卑状态。如若长此以往，伙伴关系必然陷入分歧，甚至伙伴成员之间相互分工协作的基础也会动摇，毕竟这有违于共同体的价值观与和谐。
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